把焦點(diǎn)對(duì)準(zhǔn)現(xiàn)場(chǎng)
發(fā)布時(shí)間：2010-04-29 點(diǎn)擊數(shù)：515
2008年，應(yīng)華制國(guó)際教育和日本中產(chǎn)連MIC精益生產(chǎn)研究所的邀請(qǐng)，我隨一個(gè)由20名企業(yè)家和高管組成的考察學(xué)習(xí)團(tuán)，去日本名古屋岐阜豐田公司參觀學(xué)習(xí)豐田生產(chǎn)方式（TPS）。坐在飛機(jī)上，我還在想，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)家夠虔誠(chéng)地，在中國(guó)制造業(yè)寒冬即將來臨的危機(jī)時(shí)刻，還能抽身到日本學(xué)習(xí)。
到了那里才知道，韓國(guó)企業(yè)界比我們更重視學(xué)習(xí)豐田。與我們同時(shí)受訓(xùn)的還有另外5個(gè)班100人的韓國(guó)學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)。在休息室我們看到，世界一流公司三星電子派往岐阜受訓(xùn)的人員已經(jīng)超過20000名。受訓(xùn)對(duì)象已經(jīng)從高管延伸到了班組長(zhǎng)和現(xiàn)場(chǎng)員工。為此，前任韓國(guó)總統(tǒng)盧武鉉還給豐田岐阜MIC精益生產(chǎn)研究所頒發(fā)了韓國(guó)國(guó)家貢獻(xiàn)獎(jiǎng)。韓國(guó)人明顯比中國(guó)人刻苦，晚上在酒店的大堂里，每個(gè)人都展開教案和練習(xí)紙認(rèn)真做作業(yè)。而中國(guó)人則習(xí)慣于聚在一起，高談闊論。
我日本之行的最大感受是，中國(guó)管理錯(cuò)了。以豐田為代表的一大批日本公司，實(shí)際上把握住了未來一流企業(yè)的本真。它們都注重領(lǐng)先時(shí)間，都注重育人，都注重現(xiàn)場(chǎng)解決問題。而中國(guó)企業(yè)界對(duì)從美國(guó)管理那里移植過來的一大堆東西，可能需要重新反思。
不去現(xiàn)場(chǎng)不知道豐田是憑借末流廠房和設(shè)備，生產(chǎn)出世界一流的汽車。諾大的車間，連一臺(tái)電腦都看不見，到處是原生的“看板”。一如大野耐一所說，“能夠扳手指頭從1數(shù)到10的人，就可以導(dǎo)入TPS”。豐田生產(chǎn)方式，是管理的一種簡(jiǎn)單回歸——回歸到現(xiàn)場(chǎng)的創(chuàng)造力。
起步時(shí)，沒有一個(gè)企業(yè)家不知道現(xiàn)場(chǎng)的意義。他們自己就是一線技工、研發(fā)或銷售人員，那時(shí)他們對(duì)手中的絕活有一種激情和追求。但是，當(dāng)公司有了規(guī)模，引進(jìn)豪華的職業(yè)管理團(tuán)隊(duì)，一切聽?wèi){處理數(shù)據(jù)的電腦指揮時(shí)，他們?cè)诮?jīng)營(yíng)管理上也就出現(xiàn)了迷失。他們開始懷疑起先前做法的意義，懷疑起那些原生的價(jià)值了。
同行的久立集團(tuán)董事長(zhǎng)周志江，就是這樣一個(gè)從現(xiàn)場(chǎng)起家的老板。當(dāng)公司年銷售收入超過40億元以后，身邊各種各樣的規(guī)模企業(yè)、規(guī)范管理的聲音越來越多，他不信邪，還是照樣帶領(lǐng)高管每個(gè)月像個(gè)普通工人那樣至少到車間值一個(gè)夜班。從一線摸爬滾打出來的他，還是被豐田注重一線員工智慧發(fā)掘的精神深深震撼了。
他反復(fù)問講課的日本高木老師，一般日本一線員工跟高管的收入差距有多大？他得到的回答是，一線員工與工長(zhǎng)、課長(zhǎng)的收入差距在2倍左右，與董事、工廠總經(jīng)理的差距最多不超過3倍，一線員工與公司最高級(jí)別董事副社長(zhǎng)、總裁、專務(wù)等的收入差距在7倍左右。周志江不由得回應(yīng)，我們的收入差距都是幾十倍上百倍呀！老師說，“這是你們從美國(guó)搬用的做法，不創(chuàng)造價(jià)值的高管拿很高的薪水。這是美國(guó)公司的問題，也是中國(guó)公司的問題！”
是的，這是中國(guó)管理的問題。中國(guó)企業(yè)界與強(qiáng)調(diào)“權(quán)力與利益”的美國(guó)管理更為親近。美國(guó)管理骨子里面是精英文化，管理者是上智，員工是下愚。高管可以拿到比一線員工高幾百倍、幾千倍的薪酬，而員工還要接受隨時(shí)可能發(fā)生的裁員，以承擔(dān)高管決策失誤的風(fēng)險(xiǎn)。
在日本，注重現(xiàn)場(chǎng)力量的不只豐田一家企業(yè)。索尼、西武、松下、京瓷等一流公司，都是現(xiàn)場(chǎng)力量的信仰者。京瓷創(chuàng)始人稻盛和夫就說過，“現(xiàn)場(chǎng)有神靈”，“答案永遠(yuǎn)在現(xiàn)場(chǎng)”。現(xiàn)場(chǎng)的神靈，使得稻盛和夫在42年的經(jīng)營(yíng)生涯中，一手創(chuàng)立了兩家世界500強(qiáng)企業(yè)。20世紀(jì)，我們熟悉了一大堆《藍(lán)血十杰》所描述的挽狂瀾于既倒的美國(guó)管理明星，他們運(yùn)用數(shù)字化工具，決勝于戰(zhàn)略整合，讓我們無限向往?？墒敲绹?guó)次貸危機(jī)與安然等一系列巨型公司的丑聞，將包含在嚴(yán)密數(shù)據(jù)中的巨大陷阱一下子攤在我們面前，令我們不寒而栗。
其實(shí)，那些數(shù)據(jù)，已經(jīng)是“二手貨”了。它們是經(jīng)過若干人的趨利避害而提煉出的飽含錯(cuò)覺的信息。把管理建立在這些“二手貨”上，而且自負(fù)科學(xué)，怕是美國(guó)管理的致命缺陷。這是個(gè)充斥著“二手貨”的世界。我們已經(jīng)身陷其中而不能自拔，我們習(xí)慣了聽?wèi){“二手貨”的奴役，卻很少聽到來自現(xiàn)場(chǎng)的聲音！
豐田生產(chǎn)方式創(chuàng)始人大野耐一，毫不隱諱他是現(xiàn)場(chǎng)主義者。他抓住了一個(gè)樸素的真理：對(duì)人的智慧的浪費(fèi)是最大的浪費(fèi)，不能只用兩只手，要活用員工的大腦?，F(xiàn)物，現(xiàn)地，現(xiàn)時(shí)?，F(xiàn)場(chǎng)能力，也就是現(xiàn)場(chǎng)工人整體的生產(chǎn)效率。對(duì)制造業(yè)來說，用人的創(chuàng)造性去耕耘的深度和精度是成敗的關(guān)鍵?，F(xiàn)場(chǎng)員工（技術(shù)、銷售和制造）能力超強(qiáng)，就可以持續(xù)突破極限，釋放潛能。這樣公司焉有輸?shù)牡览恚?/DIV>
一般管理容易將現(xiàn)場(chǎng)看成一堆數(shù)字，而TPS則把握住了現(xiàn)場(chǎng)的活人，將現(xiàn)場(chǎng)看成充滿靈性的隱性知識(shí)集結(jié)地。管理的重點(diǎn)不是駕馭可視數(shù)字世界，而是要將那些儲(chǔ)存在血肉之軀中的潛在的、隱性的創(chuàng)造能量發(fā)掘出來，并使由下而上的現(xiàn)場(chǎng)能力與由上而下的戰(zhàn)略傳遞之間沒有斷點(diǎn)。
制造業(yè)經(jīng)營(yíng)體系再設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)是思考管理到底是什么。20世紀(jì)初，管理是指將組織體向著一個(gè)方向進(jìn)行引領(lǐng)的行為。第二次世界大戰(zhàn)后，管理被界定為“權(quán)力和地位”，管理者對(duì)每個(gè)人的行為都負(fù)有責(zé)任。21世紀(jì)初，回歸人的本性，抓住現(xiàn)場(chǎng)中的人，成為組織設(shè)計(jì)的重要起點(diǎn)。
這也是TPS的出發(fā)點(diǎn)和立足點(diǎn)。TPS特別看重以“隱性知識(shí)”和知識(shí)性工人等為代表的組織整合。在制造業(yè)經(jīng)營(yíng)里，更看重的是如何將從生產(chǎn)第一線涌發(fā)出來的智慧納入到經(jīng)營(yíng)過程中去，如何在隱性知識(shí)的由下而上型與由上而下的戰(zhàn)略型之間建立起關(guān)系，這是組織整合與系統(tǒng)再設(shè)計(jì)的關(guān)鍵所在。河田信提出了一個(gè)經(jīng)濟(jì)信息層次模型，對(duì)于理解以現(xiàn)場(chǎng)能力為基軸的TPS很有幫助。
構(gòu)成基礎(chǔ)第一層的，是經(jīng)營(yíng)過程的最深層、最前線，是營(yíng)銷、技術(shù)、生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)第一線。這一層的信息是以機(jī)械故障、工作中斷、客戶投訴、新興奮點(diǎn) 等現(xiàn)象的短語形態(tài)出現(xiàn)的。第二層是物量緯度的生產(chǎn)信息，它以數(shù)據(jù)的形態(tài)出現(xiàn)的。第三層是貨幣緯度的財(cái)務(wù)信息。
“只要非數(shù)據(jù)、現(xiàn)場(chǎng)信息一冒頭就敲掉它?！比我庖粋€(gè)“非數(shù)據(jù)、現(xiàn)場(chǎng)信息”發(fā)生瞬間的最佳對(duì)應(yīng)，取決于偶然碰上此種情況的工人自身瞬間所采取的行動(dòng)。這種現(xiàn)場(chǎng)能力，帶有突發(fā)性、自發(fā)性、自決策、自律性等諸多特點(diǎn)，取決于是否有聰明的員工和有活力的組織。如果現(xiàn)場(chǎng)能力足夠強(qiáng)，問題還沒有來得及產(chǎn)生，第二層次物量信息和第三層次的貨幣信息，就已經(jīng)解決了。
TPS的絕妙之處在于，它注重在過程中將一切可能形成的隱患全部消除。一道道程序已經(jīng)保證產(chǎn)品得以無瑕疵地出廠，他們沒有質(zhì)檢人員，也沒有加工龐大數(shù)據(jù)的ERP系統(tǒng)。ERP在中國(guó)已經(jīng)流行幾年了，而真正成功的卻很少。原因是“二手貨”數(shù)據(jù)的真實(shí)性成了很大的問題，而其中暗含的判斷是，“以數(shù)據(jù)來分析實(shí)事”，當(dāng)這些數(shù)據(jù)本身滯后而且充滿錯(cuò)覺時(shí)，再依據(jù)它們來控制現(xiàn)場(chǎng)的“隱性知識(shí)領(lǐng)域”，就有點(diǎn)不對(duì)路了。
這些道理看上去簡(jiǎn)單，但是對(duì)沒有身臨其境的人來說，還是隔靴搔癢。一個(gè)陽光明媚的上午，我們參觀了一個(gè)配件廠。這個(gè)工廠的社長(zhǎng)是從現(xiàn)場(chǎng)員工晉升的，他對(duì)工廠里的每一架車床和每一個(gè)現(xiàn)場(chǎng)人員，都有著一種莫名的親切。他說，現(xiàn)場(chǎng)員工愿意從高管那里接受指令，這樣一切后果由高管負(fù)責(zé)。而一旦把行事的決策權(quán)交給他，實(shí)際上就賦予了他極大的責(zé)任，他就必須對(duì)每一個(gè)細(xì)節(jié)和后果負(fù)責(zé)?？纯次覀冦露谋砬?，他便用了一個(gè)殺人案的例子來給我們解釋。
比如，一個(gè)兇手刺殺一個(gè)人。如果有一個(gè)人將刺殺的現(xiàn)場(chǎng)拍下來，這樣在此后的破案過程中，就有了現(xiàn)場(chǎng)證據(jù)，很容易逮住兇手。這張現(xiàn)場(chǎng)照片就是第二緯度的信息。如果現(xiàn)場(chǎng)沒有被拍照，案發(fā)后只能成立專門的破案小組，集結(jié)各種專家，還原現(xiàn)場(chǎng)，并分析殺人者和被殺者的各種可能線索。這就需要將現(xiàn)場(chǎng)信息進(jìn)一步提煉為第三緯度的信息。顯然，這個(gè)緯度的信息收集處理成本高，而且破案的難度加大了許多倍。而這兩個(gè)層面的信息，都是事后的。現(xiàn)場(chǎng)被刺者的瞬間反應(yīng)，是趕緊退身避讓或是用手或物件把這把刀子擋開，活命是第一位的。這就是第一層次的非數(shù)據(jù)、現(xiàn)場(chǎng)信息。因此，豐田生產(chǎn)方式將追求最佳答案的權(quán)力和思考的權(quán)力，義無反顧地交給了一線員工。
現(xiàn)場(chǎng)神靈落腳在現(xiàn)場(chǎng)能力上。無論是從前還是現(xiàn)在，運(yùn)作現(xiàn)場(chǎng)都是以“非數(shù)據(jù)、現(xiàn)場(chǎng)信息”和“隱性知識(shí)”為主角的領(lǐng)域。TPS正是抓住了現(xiàn)場(chǎng)的這個(gè)特點(diǎn)，由現(xiàn)場(chǎng)工人團(tuán)隊(duì)協(xié)作、自主設(shè)計(jì)、自定適應(yīng)性規(guī)則、自律自治，從而塑造了獨(dú)一無二的活力組織。
大野耐一說，“TPS是一場(chǎng)意識(shí)革命”。我體會(huì)，這個(gè)“意識(shí)革命”，首先是革“二手貨”的命！當(dāng)人們把焦點(diǎn)真正對(duì)準(zhǔn)現(xiàn)場(chǎng)，真正對(duì)準(zhǔn)真問題，無謂的爭(zhēng)執(zhí)就少了，公司的效率也就有了革命性的提高。但愿這場(chǎng)“意識(shí)革命”能夠在中國(guó)制造業(yè)來得更快更兇猛一些。（待續(xù)）
